「出会いの場」

2014.09.12

本日、大阪駅にありますグランフロント大阪に行きました。

大阪駅周辺は、この数年、いろんな商業ビルがオープンし、様変わりしました。

今日は、グランフロント大阪の「ナレッジサロン」で、ある方と待ち合わせしました。

私が、仲立ちとなり、女性コンサルタントの方とある企業の営業部長をご紹介しました。

女性コンサルタントの方は、農業関係に強い方で、全国の６次産業化についてもお詳しいです。

待ち合わせ場所は、その方が会員になられているのが「ナレッジサロン」でした。

knowledgeつまり「知識サロン」とは、何だろうと。

http://kc-i.jp/facilities/salon/

「分野を越えた出会いを通して、新たな価値創造を目指すサロン」というコンセプトらしいです。

いろんな仕掛けがありますね。

まさしくインテリジェンス空間みたいでした。

通された場所が、全面ガラス張りで、ちょっと落ち着きませんでした(笑)。

動物園みたいで(笑)。

「出会いの場」

いろんな形がありますね。

黒田久一”

「ホンダ・イノベーション魂～本質的熟慮のススメ」小林三郎②

2014.09.11

「ホンダ・イノベーション魂～本質的熟慮のススメ」小林三郎②

「研究所は技術の研究をするところではない。人間の研究をするところだ(宗一郎)」。

企業の本質である新価値創りを考えていない。新価値創りが目的で、技術は手段に過ぎない。最近は「技術戦略」などと言う企業が多いが、技術に戦略は無い。価値を生み出すこと。必要なのは価値戦略、技術は戦術、商品は計画。
企業の存在意義は、『新しい価値を生み出して、世の中の人々に喜んでもらうこと』

人々が求める10～20年先の主要な時代価値を3つ言ってくださいと聞くと、言えた人に会ったことが無い。言うのはせいぜい、高齢者対応、エネルギー、リサイクルぐらい。
10年ぐらい前にホンダ社内のワイガヤで「高齢者対応の価値コンセプト」を議論させたら、
①流石、
②メリハリ、
③絆
の3つになった。
年寄りは流石と言われると喜ぶ。
年寄りには賞状を出す。
紙一枚で喜ぶ。消費は本当に節約する部分と、自分の大切な趣味嗜好には高額品を平気で買う部分がある。絆は家族、友達。
企業の本質目的を考えなくては、正しい方向性は生まれない。
日本で一番ホンダの車を売っている販売会社「神奈川ホンダ」は何をやっているか。
毎朝会社の左右2kmの掃除を一生懸命やっている。それを見て、地域住民はホンダを買ってくれる。そういう行為に価値を感じてくれるから。「誠実」とかも高齢者の価値コンセプトであり、まだまだあるはずだ。

価値の次元で考えないと駄目。技術の次元では駄目。
価値マップを作れ。重要な価値コンセプトを最低10個以上上げろ。日本企業で価値マップを作っている企業はほとんど無い。

男女、老若、今昔、公私、日本と世界、都会と田舎などの切り口でマップを作る。そのマップにポイントされた事柄を時間で追ってゆくと流れが見えてくる
「ホンダらしさは何だ？」「世界一か？」といつも宗一郎は聞いた。ホンダは車を上手に作ったから成功したわけではない。価値を求め続けたからだ。ソニーにイノベーションがあったのは井深さんが居たから。井深さんはいつも新商品を開発するとき
「自分なら買うか？」と厳しく問うた。それは「価値があるか」を問いかけていた。

2000年から2005年経営企画部長・室長していたとき、たくさんのIT企業、外資企業が高額システムの売り込みに来た。プレゼンの後いつも同じ質問した。「ホンダにとってこのシステムの価値は何ですか？」20数社誰も答えられなかった。新しい提案なんか何も無かった。ボストンやマッキンゼーはホンダに興味を持って毎年インビューに来た。役員が忙しいと私が相手をしたが、こちらの話はいっぱいメモして言って帰るが、私が学べることはひとつも無かった。堀紘一なんかペラペラ長く喋るが中身が何も無かった。私はトヨタの連中とも話して、彼らも同じ評価していると知った。トヨタの連中はただ外で言わないだけ。

宗一郎に言われたこと。部品やシステムを売り込みに来たら、信用できるかどうか二つを問いかけろと。「問題点を理解していること、それを今後どう改善していくかのプランを持っているか」絶対に完全は無いのだから。
ホンダのアシモはモノにならない。
AIが駄目。次はロボットなど言う人がたくさん居るが、それはサイエンス。サイエンスは100年後役に立つこと。500年後のために真理の探究がサイエンティストの仕事。企業がやるのはテクノロジー。テクノロジーはmake the money。電気自動車は電池が駄目。電気自動車をやっているメーカーはすべてハイブリッドに乗り遅れたところばかり。
常に社員に3つを問いかけろ！
①あなたの人生の目的は？
②あなたの会社（組織）の存在理由は？
価値を生み出すこと。世のため、人のため。利益やコストなんていう会社は長くは持たない。利益を度外視はしていない。常に利益は二番目。一番は世のため、人のために価値を生み出すこと。利益を目的にすると、お客を騙すことをするようになる。

③愛とは何か？
宗一郎は「愛の無い奴にマネジメントはできない」と言った。「ホンダらしさはどこだ？」「世界一か」と聞き続けてことも愛だ。キリスト教のバイブルもいいが、カラオケで愛の歌の詩をよく学んでみろ。良い作詞家の歌には真実がいっぱいある。

エアバッグの助手席用はなかなかうまく開発できなかった。助手席のtop-dashエアバッグの必要性をベンツに話したが、合理的ドイツ人は「子供は後部座席でシートベルトをしているべきで、助手席には必要ない」と言われた。でも日本で子供の乗っている車を観察していると、立っている子供覆い。こういう子供も助けられるエアバッグでなくては駄目だと考えた。
世界一になるのは簡単ではない。でも案外簡単なことで世界一になれる。＝どうやったらお客様の喜びを最大にできるか？
　日本は資源の少ない国。世界トップレベルの価値を創造し、外貨を稼げないと、我々の子供・孫たちは幸せになれない。
日本一を目指し、世界一を目指す。
楽天の三木谷も、孫正義もイノベーションは起こしていない。ユニクロの柳井は凄い。
5列目ぐらいで話を聞いていた。育ちはそれほど良くないだろう。決して顔の品格はそれほどよくないが、目が違った。的確な哲学・本質の質問しかしてこなかった。
彼はイノベーションが分かっている。

「ホンダ・イノベーション魂～本質的熟慮のススメ」小林三郎①

2014.09.11

下記、私の友人が、先日、講演会に行き、その時の講演録です。

講演会は、ホンダで、その後、世界標準となるエアバッグを開発した小林三郎氏の話です。

友人曰く、久々に、心沸き立つ講演会だったと。

私も一読し、素晴らしい内容なので、当ブログでアップさせて頂きます。

長文なので、３分割して、アップします。

友人の講演録は、私自身が、講演会に行くより、臨場感があり、きちんと整理してくれています。

ある意味、天才的です。

「ホンダ・イノベーション魂～本質的熟慮のススメ」小林三郎①

戦後みんなで頑張ってきて作ってきた日本の経済は、今何も新しいものを生み出せない駄目な企業ばかりになっている。世界第2位の経済大国だったのが、このままでは8位ぐらいまで落ちそうだ。世界で勝てる技術で外貨を稼げない限り、日本はどんどん駄目になっていく。

最近の日本企業はずっと「コストダウン」と「効率化」だけしかやってない。新しいこととモノを生み出さない国は必ず滅びる。最近のソニーは何も新しいものがでて来ない。私の居たホンダも駄目。
母校の早稲田大学の大学院で安全管理について話す講座がある。事故調査から始まり、いろいろなアイデアを出すように講義を進めるが、早稲田の大学院生でも、誰もまともなアイデアは出て来ない。

価値は何か？！　価値訴求。コンセプトを追求する。

先生と呼ぶな！
ホンダでは先生と呼ばれたら三流。小林さんとさん付けで呼ばれて二流。
サブちゃんと呼ばれて一流。本田宗一郎は「親父さん」。
上下関係があるような組織ではイノベーションは起きない。社長は最後に誰かが決めざるを得ない決断が必要な時のために居るだけ。　

最近の日本の企業ではイノベーションはまったく起きない。
イノベーション部なんて作ったってイノベーションは起きない。
一橋大学MBAで教えている連中だって、経営したことのある奴は一人も居ない。MIT、ハーバードで経営学を学んで学位を取ってきただけの奴らに何が分かるか！！

今若い者たちに教えるべきことは、新しいことをどうやるか！今の経営者は、挑戦していない。リスクをとらないから駄目だ。

ホンダは1948年浜松で創業。浜松には「やらまいか」というチャレンジ文化があった。中卒の宗一郎はやんちゃな優秀でもないアホばかりの社員しかいないのに、「世界一になるぞ！」と叫んでいた。
当時、優秀な学生はヤマハとかに行ってホンダには来なかった。

私は1971年に本田技術研究所に入社した。
優秀そうな奴が白衣で静かに研究している所かと思ったが、汚い格好で、部品持って走り回っていた。アホばかりで、金なし、設備なしのひどい会社だった。
それがリーマンの前には売上12兆円までになった。なぜか？理念・哲学があったからだ。

「理念・哲学なき行動(技術)は凶器であり、行動(技術)なき理念は無価値である（本田宗一郎）」

年配のそれなりの仕事をしてきた人は、哲学を持っているつもりだろうけど、それは本当に自分自身のものか？高質な原体験をしていないと、哲学は身につかない。高質な原体験を意識してするためには、「一流の、モノを見ろ！人と話をしろ！モノを食え！」。

一流のモノを見るために、能を見に行った。まるで分からなくて居眠りしちゃったが…。能楽堂に能を見に行くと、そこにいる人種は普通の人たちとはまるで違う。京都で1,000年以上続く一流に触れる。二流の人と付き合ってはいけない。普段は回転寿司でも、一年に一回ぐらい銀座の久兵衛や次郎で食べてみる。ひとり4～5万かかるが…。何でそんな高いのか？価値があるから。
企業は価値を生み出すのが仕事。価値を理解するため一流のものを知らなくてはならない。親父(宗一郎)はよく一流の酒を飲めと言った。一流の銀座高級クラブ。1年に1回久米社長に連れて行かれた。店の看板が無い。マンションの一室みたいなところだった。ママは顔を見た途端、「久米さん、小林さん、いらっしゃいませ。」接待役の人の名前は呼ばない。店に入ると、ママは接待役とは話さない。誰がお客かをわきまえている。1年前に来たときの話題を覚えていて、その話題を出してくれる。40分でコーラ2杯飲んで一人10万円。3人で30万円。別の普通のクラブへ行った。「いらっしゃい」と名前を呼ぶのは金を払う接待役。ソニーのウォークマンは、井深大が飛行機の中で良い音で音楽を聴きたいという言葉から始まった。録音機能を外して、HI- FI部品を組み込んで開発した。全役員が反対したが、盛田さんが、やってみろと決断して発売。
これでソニーの売上は20倍になった。ジョブズのi-podはそれをIT化しただけ。
ウォークマンの開発のほうが凄い。
　ホンダのエアバッグも久米社長以外全員反対した。誰も欲しないと言われたが、今ではすべての車に装備されている。交通事故での死亡率が半分以下になった。「たまごっち」もバンダイの役員が全員反対した。世界中で売れて300億円儲かった。ところが工場に大投資した途端売れなくなって、300億円損をした。上役が反対したものの方が当るとデカイ！役員などエキスパートはほとんど馬鹿だ。
「今起きていることは若い人にしか分からない。年寄りは、過去の経験・知識が邪魔をして正面から受け取れない(宗一郎）」10人中9人が賛成したら遅すぎる！
役員大反対の中でどうしたら若者の意見を通す事ができるのか？熱意か、駄目駄目！！
社長や役員を前にして、ガンと机を叩くしかない。机を叩いて、左遷されるような会社ではイノベーションは起きない。ホンダの技術研究所は最初40歳定年だった。その後は工場や本社でイノベーション・マネジメントをやるのが仕事になる。

ガリガリ記憶ばかりして優秀な大学を出た奴にはイノベーションはできない。勉強せずに東大に入れた奴なら話は別だが。そういう記憶だけ得意の優秀大学出の奴が昇進して、現場に来て下を見下すような会社は、下の連中がやる気が無くなる。

勝間和代なんて、どんなイノベーションができたのか？何もないくせに、イノベーションはこうするとか何とか言っている。バカヤロー！

「イノベーションの本質」なんて本は絶対買うな！優秀な大学の「イノベーション講座」や「ベンチャー○○」なんてたくさんあるが、そこからイノベーションが生まれた話は聞いたことはない。今まで凄いイノベーションの出来る人だと思ったのは２人だけ。NTTi-modeの開発した榎さん。花王の社長やった常盤さんだけ。

Innovation Management 革新・創造マネジメント。
仕事には2つのタイプがある。(2　types　of Business)

①Operation　執行　(～95%)：時間と成果は比例する。

②Innovation革新・創造(5%)：　

成果主義を入れている企業は駄目。上役と部下が目標を決めて、それができたかどうかでボーナスが決まるなんて駄目。オペレーションには入れてもいいが、研究所や開発には成果主義は馴染まない。
経費削減なんて考えるのは課長以下。社長や役員が経費削減の旗を振っていては駄目。それで削減した金額を、みんなで飲んで元気になったほうが会社は良くなる。
Operationで困ったらじいさんに聞け！Operationは論理的に正解を追及する。経営学が役立つ。エキスパートが熟知、判断が可能。
改善の先に革新は無い。イノベーションは改善とはまるで違うもの。経営学は害になる。イノベーションは論理からは生まれない。アートに似ている。40歳以上のエキスパートにはもう分からない。40歳未満には経験が無いが１～2割のダイヤがある。でも８～９割はクズ。
その１～２割が出てきたときに、年寄りは駄目な理由をすぐに100ぐらい挙げて潰してしまう。でもその駄目な理由を反対に何とかできないかと若い奴に投げ返す。若い奴はそれがどれだけ大変か分からないので一生懸命やる。そしてもしそれがクリアできると凄いイノベーションになる。
年寄りになったら普通はリスクをとらない。イノベーションができるのはリスクを取れる人だけ。年寄りになってもできるのは、本田宗一郎、ユニクロの柳井、スティーブ・ジョブズぐらいで、本当にヘンな奴ばかり。
ホンダに私が入ったとき、社員の平均年齢は29.8歳。今の日本の企業は平凡なリーダー、優秀大学の社員、年寄りだらけで、イノベーションは絶対に起きない。ホンダで使えた初代、二代、三代目までの社長は凄かった。その後の4代、5代、6代目の社長は超優秀な大学卒で凄い頭の良いアホだった。
ルールの多い会社は駄目。ルールは１％の悪い奴のために作られる。そんなの必要ない。役員がヒマだと、1%の悪い奴のことを気にして、無駄なルールを作る。
老いては子に従え！「若さとは年齢ではなく…」の詩を喜んで読むようなのはみんな年寄り。年寄りはイノベーションできないという自覚が必要。
40歳を超えた、分別のある人は、自分でイノベーションをやろうとせずに、若い人に本質を問う。そして①答え型②目を見て　判断する。内容では判断しない。内容なんでどうせ理解できない。型とは？本質、コンセプト。型が良いとイノベーションは高成功率になる。若い奴にHowは聞くな！Whatとｗｈｙを聞け！ユニクロの柳井社長は東レとヒートテックで大成功したが、その前に失敗ばかりしている。書いた本が「1勝9敗」。大体成功は1割で合っている。
イノベーションとは世の中を変えたかどうか？ウォークマン、エアバッグは変えた。
I-pod、i-phone、i-padも変えた。ジョブズは10年で3つも世の中を変えるものを生み出した。